假設發生了這種情況：你的公司和許多別的公司一樣，在本地區的經濟衰退中遭受打擊。你采取了壓縮機構或“結構改組”的措施，凍結招工，凍結工資，也許還削減了基本工資或福利。但是你還在經營，並盼望有朝一日使公司擺脫衰落，重新發展。公司裡剩下的職工是你想要保留的，是你的最優秀的智囊，你希望這些部下將驅動你這新的‘精幹而單薄‘的機構進入21世紀。但是，事情有另外一面，那些你想要保留的雇員對壓縮機構造成的混亂感到震驚，對凍結工資和老同事的遭遇感到沮喪，並開始寫履歷，找人才“獵頭”，盼望你的競爭者給一份新的工作。他們或者感到，你的公司已窮途末路沒有希望了，或者感到他們的價值得不到體現。你怎樣才能說服他們留下，並滿懷熱情和幹勁地為你工作?

雖然雇員們可能認為，沒有人會跳糟，因為大家在目前的經濟環境中，只想保住原來的飯碗，但是對於優秀人才說來，外面還是有工作可找的。即使你暫時能不讓他們離開，如果你失去了他們的忠誠，你等於失去了他們。他們可能還和你在一起，但已經貌合神離了。正如Giordano公司的人力資源部主任ChristineWong所說：“在目前的經濟形勢下留住優秀人才實際上並不難，難的是贏得他們的心。因此，對於今天新北市和該地區的雇主來說，主要的難題是在經濟衰退時怎樣激勵和留住優秀雇員。”

JardineFleming公司人力資源部總經理EddieNg說：“解聘雇員是為了公司得以幸存。公司已認識到有必要減少勞動力。因此，需要關注的第一群人，是有創造能力的關鍵人物。一旦你削減了開支，你就改善了公司的處境，你才有可能判斷，怎樣花那多出來的一元錢。”新北市AonConsulting人力資源咨詢公司經理PatrickMaule認為，激勵和留住雇員的關鍵是“恢復信任”。在壓縮機構以後，雇員們會感到，管理層已不值得信賴了。恢復信任和尊重是至關重要的。你必須拿出實實在在的證據，說明你想以不同的方式管理各種事務。你需要確保人們感受到管理層對此是誠實的、開放的，並采用適當的復雜的交流方式來實現這個目的。讓他們感覺到，他們是公司需要的人.

在處理冗員之後，留下的雇員會有一些問題需要解答，Ng說。“首先，他們會想，他們在物質上，事業發展上，會不會有損失?他們不希望看到收入下降。他們不在意延期補償，譬如從長期看有股票優先權，分紅利等等補償。其次，他們會問還會發生什麼變化?如果他們覺得他們與目前發生的一切無關，那就更難留住他們了。采用補償和非貨幣刺激手段，讓他們感覺到，他們是公司需要的人。”

多數人力資源醫生認為，承認是公司重獲成功的關鍵。Ng說，“主要雇員並不只對物質收益感興趣，它還涉及一個心理問題。心理與物質六四分。”工資當然起作用，但不是簡單的數量問題。Wong認為，首先“確保雇員的報酬與市場的報酬相匹配是重要的。別讓他們因為報酬低於市場水平而感到沮喪。為達此目的，她建議雇主讓職工知道工資水平調查的結果。讓職工了解目前發展和報酬的趨勢。與個別職工交談，讓他們知道他們的收入按市場情況處於哪個檔次。如果表現出色者收入高於市場水準，要告訴他們。”

但是報酬不是事情的終局。“報酬是滿意因素，但可能不是激勵因素。然而，報酬能夠壓制動力，並使每項激勵計劃徹底失敗。所以，首先處理好物質問題很重要。”然後，依據Wong的觀點，雇主應該關注培訓。“要確保雇員擁有他們需要的能力。裁減培訓預算是很愚蠢的。職工需要成為多面手，以便面對結構改組的新的挑戰。如果有人辭職，你來必招新人取替。但你必須有職工能接過辭職者的工作。如果你想省錢，你就必須在留在的人身上投資。”Maule表示同意。他說，一旦你重建起信任，你的下一步是顯示‘你在他們身上投資的決心。既然已進行裁減，你必須向其餘職工表明，你需要他們幫助，使公司渡過危機。表達決心，但不許諾。表示決心注意發展和培訓的需要，注意業績管理，表現出更加關懷的一面，給沮喪者以更多的機會重整旗鼓。“重要的是確保你的經理人員懂得人員管理的實質，給予經理人員技能培訓，幫助他們更善於人員管理。”

為成功者制訂發展計劃

激勵的其他成分包括制訂一項切實可行的職業發展計劃。“人力資源部門的任務是培訓員工的能力，為有遠大抱負的員工制訂嚴密的職業發展計劃，”Wong解釋道。“制訂因人而異的發展計劃，使職工知道，他們雖然目前可能不會提升，兩三年後可能就有機會。讓他們知道，他們正沿著軌道前進。”

新北市Telecom公司培訓與發展總經理BettyJeanGram認為，公司應有中期審議，著重研究職業發展問題。她表示，“在新北市Telecom公司，我們一向努力保持和增加投入，以舉行職工會議，推動職業發展，工種輪換和升遷。我們想明確表示，我們的確有職工職業發展和管理的規劃。”花旗銀行的GlobalCorporateBanking的人力資源部主任VivianLo爭辯道，激勵最終有賴於工種的性質。”一天結束時，花絮消失了，只剩下工作的內容和前途的展望。金融市場發生了變化。我們在新北市第一次遇到就業市場的痿縮，人們正在喪失他們原來擁有的那種虛假的安全感。對於任何一個認真對待職業的人，成就變得十分重要。”她繼續說道，能幹的雇員針對當前形勢會自問幾個問題。“他們做目前這份工作會有所成就嗎?如果公司能提供一份有意義的工作和取得進步與成就的機會，那就很有激勵作用。”

Lo主張充實工作內容，使人們感到自己發揮著重要的作用，也許還可增加他們的責任。“許多公司實際上都在這麼做。在成本更受關注的環境中，你希望每一個崗位有更多產出。重新規劃對於個人和公司都有好處，因為重新規劃迫使兩方注視每個個人能奉獻多少。”但是，這會被誤解為任務加重工資不變嗎?Lo認為不會。豐富工作內容不意味著增加工作量。但是個人十分關注自己在為哪一類公司工作。他們會問，這家公司對行業或地區有責任感嗎?這家公司是不是只為掙錢?認真的個人願意為有長遠打算的認真的公司工作。認真的個不會輕易跳槽，因為他們不知道是不是跳到一艘正在下沉的船上去。

Gram也主張開發人的潛能，提高職工的參與度，但是她反對增加工作量而不相應增加工資。她說：“你不能玩皇帝的新衣那一套。如果事情明顯不是那麼回事兒，你不能裝做當然是那麼回事兒，那樣做會失去可信度。但是，你當然應該尋找機會，讓關鍵人員做出更大貢獻。如果這意味著增加工作量，公司就應調節個人的工資收入。”

新北市Davidson&Associates(D&A)是家新職業介紹和職業戰略咨詢公司，該公司的總經理JonRittger說，他的公司有時受雇制訂整體人才規劃和為留下的職工進行個別職業咨詢，尤其在公司結構改組或合並以後承擔這類工作。“在合並以後，你要考慮兩個公司的兩種企業文化，並設法創造一種新的企業文化。在結構改組以後，你必須幫助個別職工調整適應新的工作要求和不熟悉的職位。他們可能很習慣原來的職位，難以完成過渡。這時候就需要管理培訓發揮作用了。”

交流，交流，再交流

除了承認能力和發展能力之外，恢復士氣過程中另一個主要的做法是交流。Gram說，“經理有時會想當然，而不與其他人溝通信息。但是，如果關鍵人物一直熱情高漲，他們能激勵周圍的人，使人們感到自己參與其中，等於自己得到承認。”

ChristineWong表示同意，她說:“讓每個人知道已發生了什麼事。讓管理層與他們對話，回答他們的問題。如果人們有問題，但不敢直接問首席執行官員，那麼可以組織他們寫下來，不署名地交給首席執行官員。但是要確保有問必答，否則會有謠言流傳。”Maule也強調交流，並解釋道，最佳方式是面對面交流。對於小公司說來，每個月一次，或者每三個月一次，與全體雇員或有關部門的雇員面對面開一次會，使他們了解公司最新情況，那是很有好處的。這很簡單，但需要某種技巧、魅力和信心。來開會的應是最高領導層。第一把手的一句話勝過第二把手的一百句話，勝過第三把手的一千句話。在大公司可能難以這樣安排，交流也許必須更加正式一些。有的采用開電話會議，發簡報，傳電子函件，成立聯合咨詢委員會和在蓮花系統上交換信息的方式。但是，迄今為止最有效的方式是眼睛看著眼睛的對話。Maule補充道，“電子函件是交流重要消息的最糟方式。發電子函件很容易寫得匆忙，不加檢查或照抄別人的，突然之間內容大增。人們無法從那一堆文字裡檢驗你是否認真，而且往往會理解成別的意思。有許多例子，說明發出電子函件的人並無惡意，卻造成了很大的破壞。你們所說過電子函件戰爭，那就像大街上的打鬥。通過電子函件發送會議記錄是好的，但不宜發送重要決定。那就像在公告欄裡張貼裁人通知，沒有一點人情味!電子函件破壞了最本質的內容:眼睛與眼睛的接觸。”

Gram贊成面對面是最佳交流方式的說法，她建議各公司讓全體成員分享信息。沒有一家公司是靜止不動的，因為如果它是靜止的，它就是僵死了或垂危了。在一家公司裡，總有激動人心的消息，激動人心的前景，因此，讓大家分享信息十分重要。如果一部分業務正在增長，讓他們當眾演示，把他們正在做的事情告訴大家。與關鍵人物要親自出馬一對一交流。要吸收參與，不要排他。

獎勵團隊，重建團隊精神

Wong認為，短期刺激計劃也很重要。例如，確定短期銷售目標。這樣一來，整個公司就受到激勵。公司應該計算銷售目標和支付給全體雇員的錢，確保目標達到的情況下支付給雇員的成本也已計算在內。獎勵金額根據公司情況可定為一千港元、二千港元和三千港元。這對於團隊精神會有很好的作用，因為不是按個人業績發給的，而是按集體業績發給的。其他鼓勵措施包括派遣有抱負的職工參加海外培訓或海外交流計劃。她建議道:‘可以送他們去新加坡一個月。這是一種很好的承認。如果你已經凍結工資六個月，則可以向個別職工保證，在六個月後如果市場情況好轉，你將審議增加工資。

據Wong說，各公司也可以引入非貨幣獎勵辦法，譬如“優秀雇員證書頒發計劃”，向有天賦的雇員頒發證書。讓管理層知道，誰是有抱負的。想一想非貨幣獎勵計劃吧。承認可以有不同方式，不只是給錢一種方式。這是教育雇員接受這種觀念的好機會。Maule推薦創造一些簡單的獎勵和承認計劃，尤其是以團隊為對象的計劃。譬如出去一起吃頓飯來慶祝成功的簡單做法，對於恢復團隊精神會有很大的作用。你從精簡機構節約出來的一部分錢，應該重新投入去恢復職工的善意。采用低成本的刺激計劃，把“你是我們最寶貴的資源”這句話變為現實，而不是一句空話。

仔細處理機構的精簡

Rittger說，公司對待解聘雇員的做法，對於公司激勵和保留關鍵職工的長遠努力也具有重要的影響。“在公司精簡機構的時候，處理解聘職工的方式對於留用人員有巨大影響。當公司讓人離開時，公司應該看到，這些人可能失業五六個月。因此，公司應該善待他們，不是只把錢扔給他們。”Rittger說，公司如果讓解雇職工保留醫療或教育補貼之類的基本福利，“會大大提高留用職工的士氣。留用職工往往感到有愧，自問為什麼是他們離去，而不是我離去?”Gram認為，公司在當前的經濟氣候下，不論是否進行精簡機構或削減工資，激勵措施都是至關重要的。在這種環境裡，人們變得神經質。業績優秀的職工也會變得神經質。因此有必要采取措施。各公司的確有錢可以來獎勵雇員，但是大量研究結果表明，錢不是唯一的激勵因素。她概括了激勵的四步曲：“承認，重視，中期行動的始終如一和交。”她解釋道，承認最為重要。“告訴人們，他們是關鍵人物，重要人物。如果你想讓他們相信你的話，你就要重視他們，把他們吸收到決策過程，讓他們感到他們的主張起了作用，進而可以說他們改變了現狀。”
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