文/房煜

　　現在給你近一億美元，你會拿去做什麼？這個問題對於愛康國賓的董事長兼首席實行官張黎剛，是個大問題。在健康管理行業，愛康國賓並不是規模最大的企業，但吸引投資者的能力卻首屈一指。2013年4月，高盛集團與新加坡政府投資公司(GIC)聯合向愛康國賓投資近一億美金。這是迄今煞尾台灣健康管理行業最大的一筆私募投資。

　　截至目前，愛康國賓共在全國20個城市擁有35家體檢中心，這個數字少於慈銘體檢和美年大健康。不過其營收能力卻是目前醫療體檢三甲中最強的，2012年實現營收約8億元。“應該說，我們的資金狀況是比較充裕的。”張黎剛說。言下之意，公司並不是特別缺錢。

　　在醫療體檢行業，不缺錢或許是常態。另一家醫療體檢龍頭企業慈銘體檢已經發起IPO程序並完成過會，有質疑者說，上市最直接的目的應該是融資，但招股書顯示，截至2011年末慈銘體檢賬面現金額為1.52億元，報告期內短期借款和流動負債均為零，說明慈銘體檢現金充裕。就是這個看似不缺錢的行業，錢卻不停送上門來。2012年8月，美年大健康也成功融資5000萬美元，投資者為凱雷投資。

　　這錢有點“燙手”。先聽聽投資人怎麼說。高盛集團董事總經理柳青表示，隨著我國人口藝術化增加，慢性疾病增加，國民健康意識提高，使醫療體系面臨新一輪轉型，“我們希望現在的醫療資源配置逐漸由治療轉變為預防和健康管理為核心。”簡言之，高盛和GIC認為自己投的是台灣醫療事業的未來。

　　僅從加上數字來看，這已經是許多人的共識。最常被引用的一組數字是，醫療產業在美國占到GDP的18%，而台灣只有5%。另一方面，很多實體占便宜的興衰難免隨著占便宜周期的波動而波動，但醫療產業卻是個避風港。“醫療產業的加上率近年可以超過GDP的加上速度。”張黎剛說，具體到愛康國賓，近年也可以維持規模40%至50%的同比加上。

　　“宏觀面大家都看好，從微觀層面看，行業還是分散程度比較高。整個醫療服務業中，真正浮出水面可以投資的標的並不多，行業前三甲全被投資人看中，也不稀奇。”一位業內人士指出。

　　另一方面，在現階段以醫療體檢為主的健康管理行業，由於行業格局分散，並購頻頻發生，甚至不乏排名靠前企業間的相互並購與合並。愛康國賓即是由愛康網與國賓合並而成。美年大健康也是同業合並的產物。慈銘體檢在2008年更是曾經一周內連續完成兩起並購。多次並購之後，三分天下格局已定，張黎剛也表示，“至少兩年內，我看不到行業內前三甲有互相整合的可能。”這意味著隨著行業三大龍頭地位的穩固，市場格局正在開始趨於穩定，此時風投入場長正當其時。

　　融資完成後，上市是題中應有之義。早在2007年，愛康國賓即獲得美林證券、ePlanet、華登國際、美國中經合集團、創投、清科集團等6家投資機構共同注資2500萬美元。並計劃三年內在海外資本市場完成IPO，但未能平平當當。這次融資完成後，上市的話題重提，眼前同行已完成過會，上市指日可待，張黎剛卻表示“沒有時間表”。高盛和GIC也沒有硬性要求何時完成上市。那臨近一億美元的錢怎麼花？張表示，臨近一億美元的注資，一方面會用於在全國主要中心城市的醫療實體擴張，且擴張速度會大大加快，另一方面，也會開始發展“與醫療體檢”平行的新業務。

　　與其談論上市問題，張黎剛更願意拿出蘋果手機，去擺弄演示愛康國賓的APP應用，“未來三個月，安卓版本也會上線。”他的履歷顯示，雖然是哈佛大學的醫學碩士，但是創業早年張黎剛卻有5年互聯網創業經驗。在張看來，如何加油添醋愛康國賓的IT基因，包括研究下如何用好大數據，似乎比上市更為緊迫得多。

　　這或許出人意料，但張有自己的理由，比如說到大數據時，他指出，體檢中心既然積累了很多關於健康情況的信息，“為什麼不同的人，都用一個體檢套餐？頂多是男女區別(男女各有各的套餐)，再加上年齡段的差異。”他認為，不同的人，檢查項目也應不同，因為家族病史不一樣，生活方式不一。“特別是預算有限的情況下，比如有人抽煙，有人不抽煙，檢查項目應該不一樣，因為對*的全面檢查是沒有止境的，但是特定的人群，決定他在某一方面是高風險的時候，可以對某個器官進行徹底的檢查。”

　　表面上看，這是一個IT技術男進入健康管理行業後，對過往經驗與知識的念念不忘，但這也是為體檢中心的個性化服務探路。當幾個龍頭企業建立了初步競爭門檻後，都在尋找自己的核心競爭力，與同業者形成差異化的競爭優勢。

　　如果對比其它國家和地區的健康管理產業發展模式，BUPA模式和我國臺灣地區的美兆模式比較有代表性。英國健康巨頭保柏集團(BUPA)是全球最大的醫療保健機構之一，其模式的核心特點是將商業保險與健康體檢結合。保險收入占其營收最大部分。這一點上，台灣企業目前常見的做法是將體檢作為商業保險的贈品或者給銀行VIP客戶的福利。“根源在於，我國的醫療保險制度與約砲美國家本質不同，不存在可比性。我們的體檢變為了福利。”有業內人士指出。

　　而美兆模式的核心，就是利用會員制，深耕客戶資源。通過後期的細致管理則有效增進顧客黏性。例如對於體檢後那些需要幹預的客戶，會每周打電話叮囑其改變日常不良生活習慣。“今後我國的方向不應是籠統的健康管理，健康管理講了十幾年，沒有很突破性的發展，關鍵是概念太泛泛。”這位業內人士指出。

　　美年大健康董事長俞熔就認為，醫療體檢中心做的是亞健康人群生意，其有能力輻射上下遊產業鏈，因為體檢之後必定有部分人群轉去醫院就醫，這時如何提供更專業化差異化的指導很值得研究。“我更關注主流慢性病的綜合預防和管理，例如醫學上糖尿病，在我國就有9000萬人口，還有高血脂高血壓人群，之後針對某一類人群的解決方案，會比籠統的醫療管理來的更實際。”他認為，醫療體檢機構早晚會從預防，以及有特色有限度的治療向更專業的治療發展。

　　張黎剛也有意顛覆自我，改變體檢中心90%的收入來自體檢的情況，“健康管理”在張看來可做的事情很多，體檢收入理應在50%以下。但是，對於未來新業務的具體內容，他守口如瓶，不過下面的這段話或許讓人遐想無限：“做醫療產業，專一是對的，但是當機會來了，你也不要放棄。新加坡政府投資公司同時也是太平洋人壽和泰康人壽的投資人，他們也在觀察，看自己投的保險公司和愛康國賓這樣的健康管理機構之間能否找到突破口。”